（1）按年模式成熟，比如分4年成熟，对于持有10%股份的C★★★，每年成熟2★.5%★★★。如果做1年离开，只能拿到2.5%的股份，剩下7.5%由其他合伙人强制回购。

　　一是离婚，如合伙人未作夫妻财产约定，则股权依法属于夫妻共同财产。这样，合伙人离婚★★，企业资本运作会受到影响★★，建议约定股权为合伙人一方的个人财产★★★。

　　员工分红比例为54★★.5%（40.33÷74）★★★，即乔致庸把超过一半的利润分给了伙计（员工）★★。而乔东家的收益是10年前的18.81倍（33.67÷1★★.79），聪明的乔致庸才是最大赢家。

　　在激励方案中★★★，企业最好采用“底薪+绩效★★★”的方式让员工的劳动和收入匹配★，从而树立多劳多得的公平感和价值观★★★。

　　在分红时，乔致庸把身股与银股合二为一★★，即同股同权（注意，只是分红的时候同股同权★，其他经营决策上身股没有投票权）★★，按照股份数分红★★。

　　最重要的是★★★，要打磨彼此的关系，形成真正一致的价值观★★，经过时间的检验成为终极事业伙伴，让合伙人的自我实现需求与公司的发展方向吻合。

　　连锁门店引入身股分红机制★★★，用来有效激励核心员工和优秀员工，有两种方式可供选择★★★。

　　第二种方式是直接拿出门店的一部分利润用于干股分红，设置指标，即利润和分红比例的台阶，门店利润越高，激励分红越高。

　　二是员工犯罪或者因故意的重大过失被解职★★。合伙人在处理公司事务中有犯罪行为的，应约定具体的退出机制，多数情况下其他合伙人有平价回购的权利和义务。

　　比如创始人A★★★、B、C按照6:3:1的比例分配股权，一年后C出走不做了★★★，但仍持有一成股份★★，可以坐享其成，这样对其他创始人来说是不公平的。这时，企业就要用股权成熟制度去解决这个问题，具体措施如下★★。

　　其中，掌柜的身股数量由东家（董事长或控股股东）决定★★★；伙计的身股数量则由东家和掌柜共同决定★★。

　　1890年，乔家票号盈利2.5万两白银，乔致庸的银股为20股，身股为7.9股，每股分红约896两白银（2★★★.5万÷27.9）★★★，银股和身股分红分别为1.79万两白银（2.5万×20÷27.9）和0★★★.71万两白银（2★★★.5万×7.9÷27★★.9）。

　　而激励的方案也需要确定目标★★、对象、数量★、来源★、条件、价格、机制、合同等多个维度的因素。

　　（等级的晋升完全由业绩的高低或贡献的大小决定★★；如果业绩不佳★★，身股的数量就会相应地减少★。）

　　（3）作为连锁企业的关键中层，区域督导和总部的部门负责人往往能力上已经有了突破，竞争对手虎视眈眈★★，也想挖他们出去开店或承诺给股份，他们本身也有了一定的风险承担能力，也想尝试更高风险以获取更多的收益★。

　　一般公司的股权激励中，有期权、期股、限制性股权★、经营层持股★、业绩股权、虚拟股权、在职分红权等多种形式★★★，

　　银股和身股的组合对服务业的发展壮大至关重要★★，服务业发展的前期靠银股★，越到后面越靠身股★★★。

　　在实施股权激励的过程中★，最重要的就是如何授予★，如何持续跟踪，确定有人中途退出时的处理方法。

　　企业一般会约定合伙人分到的股权并不是实打实到手的股权，而是有附加条件的，成熟了才能兑现。股权不成熟不会影响股东行使权利。

　　就好像马斯洛需求论中讲的一样，公司对于不同级别员工的激励是不一样的，股权激励的重点在于根据不同级别而有所差异，具体如下★★★。

　　在激励方案中，企业除了需要搭配“底薪+绩效”，还需要让他们的收入与门店的利润挂钩，同时满足其部分安全需求，采用在职分红的方式给予激励★★★，重点是培养经营意识。

　　在激励方案中，企业可以考虑两个方向★★：对于更愿意承担风险、更偏向于获取短期利益的中层员工★★★，可给予一定的门店投资权；对于更想实现自我突破以及有长期发展规划的中层员工，可采用期权的方式逐步兑现★★★。

　　（4）按项目运营业绩成熟，即看利润、营收。在这种情况下，如果确实有需要，创业公司可以设置股份代持制度，在一定期限内，约定股权由创始股东代持，期限满后登记在工商局章程上。

　　在股权授予上，需要根据股权成熟度设计股权兑现条款。这种机制用于预防个别合伙人和股权激励对象中途退出从而给项目造成影响★★。

　　大掌柜（总经理）一般可以顶1股（即10厘），伙计不是股东但享受分红权1%★★；

　　股权激励涉及公司、合伙、投资以及企业文化、规则制定和法律文件的落地，是一个系统工程★，因此，每家企业都需要根据自己的战略制定合理的激励体制。

　　第一种方式是拿出一部分门店的超额利润★★，根据员工的职责进行有针对性的激励分红。

　　（1）对于在门店和总部部门的基层员工来说，其工作的目的是解决基本的生理需求，主要是温饱问题。

　　（4）企业总部的高管或职业经理人在具备独当一面的能力后，往往想到更大的舞台★、获得更高的职务，或者想自己做一个品牌★。

　　（2）门店的店长★★、核心岗位是连锁企业的主要执行层★，能从基层员工中提拔，提拔的员工不仅在能力上有了提升，在需求上也同样有了升级；

　　股权激励与公司治理的差别在于公司治理更多地面向合伙人和核心股东，涉及的是公司中的关键人员和少数人员；股权激励更多地面向管理层和业务骨干★★，涉及的是公司中的重要人员和多数人员。

　　（5）已经是公司登记股东的其他合伙人一般也是公司的核心高管，企业不仅应当让其拥有公司适当的注册股，并给予其发展后的股权动态调整机会，还需要开放真正意义上的公司治理权和表决权，这样才能让事业合伙人真正共享公司的权益，让事业合伙人与公司绑定后成为命运合伙人★。

　　在股权退出上，基本的原则是退人退股、违约弃股。股东中途退出，其他股东可以按照平价或者溢价回购股权。

　　比如授予更多的门店投资权及期权，给予独立品牌公司或独立板块的股权激励以及总部持股平台的适当股权★★，并考虑逐渐开放更多的管理权。

　　1889年，乔致庸在晋商中开了伙计顶★“身股”的先例。乔致庸设计的身股制度★，从1~10厘，共分为19个等级。

　　1908年，乔家票号盈利74万两白银，此时银股20股和身股23★★★.95股分得红利分别约为33.67万两白银和40.33万两白银。